סוכות תשפ"ז מתוך עיתון המבשר
פחות בירוקרטיה – יותר עשיה
(או: מה הבין פיל נייט לפני כולם)
יצאנו ללמוד על ההחלטה הניהולית הנכונה, שמאפשרת למנהלים להתמקד במה שהם באמת טובים בו – לעשות ולהתקדם
מאת י. ברזל
אם פיל נייט היה בוחר אחרת, ייתכן שהיום היינו מכירים אותו בעיקר כבעליו של מפעל נעליים מצליח באורגון. סביר להניח שאפילו לא היינו מכירים את המפעל שלו, בטח שלא את שמו. אבל במקום זאת, אנחנו מכירים את הסמל שלו כמעט מכל מקום בעולם.
כשהחברה שהקים יחד עם ביל באוורמן בשנות השישים, Blue Ribbon Sports, החלה את דרכה, נייט יכול היה ללכת במסלול המוכר והבטוח. בעצם גם הצפוי ביותר. להקים מפעלים, לרכוש מכונות, להחזיק מלאי של חומרי גלם, להעסיק אלפי עובדי ייצור ולבנות בעצמו את כל השרשרת שתוביל מנעל על שולחן השרטוט ועד לקופסה בחנות.
הוא בחר אחרת.
החברה, שהפכה בהמשך למותג המוכר כל כך Nike, התמקדה במה שהוא ביקש לדעת לעשות טוב במיוחד. להבין את הצרכים, לפתח מוצר, לעצב, לשווק, לבנות מותג וליצור קשר ישיר וחזק עם הצרכן. את הייצור עצמו ביססה החברה במידה רבה על יצרנים חיצוניים שהתמחו בו.
זו לא הייתה החלטה שולית. היא הפכה לחלק ממודל הפעילות של אחת מחברות ההנעלה והביגוד הספורטיבי הגדולות בעולם. גם כיום Nike עובדת עם מערך רחב של יצרני קבלן עצמאיים, ולפי החברה יותר מתשעים אחוז מנעלי ומוצרי ההלבשה הממותגים שלה מיוצרים בידי קבוצות מפעלים שעובדות איתה כבר יותר מ-15 שנה.
אבל הסיפור המעניין באמת אינו כיצד מיוצרת נעל. גם לא איפה היא מיוצרת. הסיפור האמיתי פורץ הדרך כאן, עוסק בשאלה עמוקה הרבה יותר. מה תפקידו של המנהל. מה תפקידם של מובילי המהלכים בחברות וארגונים.
פיל נייט לא החליט שהייצור אינו חשוב. להפך. בלי ייצור איכותי אין נעל, ובלי נעל אין Nike. הוא רק הבין עוד דבר, שלא כל דבר חשוב חייב להתבצע בתוך החברה.
אפשר להחזיק בשליטה על המוצר, לקבוע את הסטנדרטים, להחליט מי הספקים, לעקוב אחרי האיכות ולדרוש תוצאות, גם בלי להיות האדם שמפעיל בעצמו את פס הייצור.
זו הבחנה ניהולית דקה אך קריטית. יש הבדל בין אחריות לבין ביצוע. ויש הבדל גדול עוד יותר בין מנהל שעושה הכול, לבין מנהל שדואג שהכול ייעשה.
מה באמת צריך להיות על שולחן המנהל?
השאלה הזו אינה שייכת רק לחברות ענק. ואולי דווקא בעולם העמותות היא חריפה יותר. רבים ממנהלי העמותות בישראל לא הגיעו לתפקיד לאחר לימודי ניהול. הם הגיעו אליו בעקבות צורך.
אחד נתקל במשפחה שלא היה לה מזון לשבת והחל לחלק סלים. אחר הכיר מקרוב את המצוקה של ילדים עם מוגבלות והקים עבורם פעילות. שלישי גילה צעירים שנפלו בין הכיסאות. רביעי זיהה קשישים שנותרו לבד.
כל העמותות מתחילות עם אדם ורעיון. אחר כך מצטרפים עוד כמה אנשים. פתאום יש מתנדבים, משפחות, תורמים, מבנה, עובדים, רכב לחלוקה, חשבון בנק, מנהל חשבונות, ספקים. ואז, ביום אחד, האדם שהחל את כל הסיפור מגלה שהוא כבר לא רק בעל חזון. הוא מנהל מערכת.
ושם מתחילה המלכודת. מפני שככל שהעמותה גדלה, גדל גם מספר התחומים שבהם המנהל נדרש לכאורה "להבין".
הוא צריך לגייס תרומות ולהפעיל מתנדבים, לדבר עם משפחות ולבנות פרויקטים, להחזיק קשר עם תורמים ולדאוג לספקים. הוא צריך להכיר תקציב, להבין חוזה, לעבור על ביטוחים, להשתתף בישיבות, לפתור בעיות ולהיות זמין כמעט בכל שעה.
מול הבירוקרטיה
ואז מגיע גם המכתב או ההודעה ממשרד ממשלתי. "קול קורא". עשרות עמודים. נספח א'. נספח ב'. תנאי סף. תקופת פעילות מוכחת. השתתפות עצמית. כפל תמיכות. דו"ח ביצוע. מועדי הגשה. מסמכים חשבונאיים. סחרחורת של ממש למי שרק רצה לעשות קצת חסד בשכונה, או להקים קופת צדקה לקהילה.
עכשיו עומדות בפני המנהל שתי אפשרויות. הראשונה היא להתייאש. השניה היא לומר לעצמו "אני מנהל העמותה, אני מסוגל ללמוד גם את זה". והוא כנראה צודק. הוא באמת יכול ללמוד.
אבל השאלה הנכונה היא לא אם הוא מסוגל, אלא האם זה נכון. האם זה השימוש שהוא אמור לעשות בזמן שלו.
כי שעה שבה מנהל עמותה קורא מבחן תמיכה אינה שעה חינמית. בזמן הזה הוא לא נפגש עם תורם, לא מפתח פעילות, לא מגייס אדם מתאים, לא פותר בעיה בשטח ולא חושב על הצעד הבא של הארגון.
בעולם העסקי קוראים לזה "עלות אלטרנטיבית". בעולם העמותות מרגישים את זה בדרך כלל בלי לתת לזה שם. לא כל מה שאתה יכול לעשות, כדאי שתעשה! בדיוק בשביל זה, הלכנו לשאול את ארגון 'משאבים', המתמחה כבר שני עשורים בתחום העמותות, איפה עובר הקו בין ניהול נכון, לניהול נגרר ו"מבזבז זמן".
יש מנהלי עמותות שמתקשים בתחילה עם הרעיון של מיקור חוץ דווקא משום שהם מנהלים טובים. הם רגילים לקחת אחריות.
כאשר יש בעיה, הם פותרים אותה. כשצריך משהו, הם עושים. ואם יש תחום שהם עדיין אינם מכירים, הם ילמדו. אלא שלעתים דווקא התכונה שהקימה את העמותה הופכת בשלב הצמיחה למגבלה.
היכולת לעשות הכול בעצמך עובדת מצוין כשיש חמישה מתנדבים ועשרים משפחות. היא עובדת הרבה פחות טוב כשהעמותה כבר מנהלת תקציבים גדולים ועשרות פרויקטים.
מנהיגות אמיתית ופורצת דרך, בשלב הזה דורשת שינוי. לא פחות אחריות, אלא אחריות מסוג אחר.
מנהל טוב צריך לדעת אלו דברים חייבים להישאר על שולחנו של המנהל, ואילו תחומים צריכים לעבור למי שחי אותם יום-יום.
אף מנהל עמותה רציני אינו חושב שהוא חייב להיות רואה החשבון של עצמו. הוא אינו נדרש להפוך לעורך דין כדי לחתום על חוזה מורכב. כשנדרשת מומחיות משפטית, הוא פונה לעורך דין; כשנדרשת מומחיות חשבונאית, הוא נעזר ברואה חשבון.
כך גם בתחום תמיכות ממשלתיות, קולות קוראים ומכרזים, ההנחה כי מדובר רק בטופס שמילויו יקח כמה דקות, היא לא רק שגויה, אלא גם מקשה על מנהלי העמותות להתקדם באמת.
טופס הוא רק הקצה שרואים. מאחוריו נמצא עולם שלם של פרטים ודיוק כדי לעשות את הדברים נכון. עולם מיותר על שולחנו של מנהל העמותה.
כשהם התפנו להציל חיים – מישהו אחר לקח אחריות על השאר
לפני כשנתיים הגיעה למשאבים עמותה הפועלת בתחום ייחודי של טיפול בחולים במצבים מורכבים, במטרה להאריך חיים ולשפר את איכות החיים באמצעות שיטת טיפול מודרנית ייחודית ופיתוח מקצועי מתמשך.
האנשים שמובילים אותה הם אנשי מקצוע. זמנם מושקע בפיתוח השיטה, בהדרכות, בסדנאות, במחקר ובניסיונות קליניים. בירוקרטיה ממשלתית, מבחני תמיכה והגשות, פשוט אינם השפה שבה הם חיים.
בשנת 2024 החל שיתוף הפעולה. העמותה העבירה למשאבים את הטיפול בתחום, ובחרה לעשות את הדבר שעליו דיברנו לאורך הכתבה: לשחרר.
לא לוותר על האחריות לעשייה, אלא לתת לגוף מקצועי לקחת אחריות על הדרך הבירוקרטית שמסביבה.
בשנה הראשונה הוגשו בקשות על בסיס הפעילות שכבר הייתה קיימת, והתוצאה הייתה תמיכות בהיקף של כ־47 אלף שקלים. בשנת 2025 המספר עלה לכ־53 אלף שקלים.
אבל דווקא אז זיהה צוות משאבים משהו נוסף.
בבדיקה פנימית עלה פוטנציאל שעדיין לא מומש במלואו. משאבים יזמה פגישה עם מנהלי העמותה — לא כדי לשאול אילו טפסים צריך למלא, אלא כדי ללמוד לעומק מה באמת קורה בתוך הארגון? אילו פעילויות כבר קיימות? ומה עוד אפשר לתרגם להזדמנות?
ומשם התחיל השינוי.
העמותה המשיכה לעשות את מה שהיא יודעת לעשות: לפתח, לטפל, להדריך ולשפר חיים.
ומשאבים המשיכה לעשות את שלה.
המספרים מדברים בעד עצמם: בשנת 2026 כבר הגיע היקף התמיכות לכ־404 אלף שקלים, כאשר ישנה עוד בקשה נוספת שהוגשה ועדיין לא נבדקה ע"י המשרד הממשלתי וצפויה להגדיל את היקף המענק בעוד כ-100 אלף ש"ח לשנת 2026
לא בגלל שהעמותה שינתה את השליחות שלה. אלא כי מישהו סוף סוף התפנה לראות את מה שכבר היה שם, ולדעת כיצד לממש אותו.
לא למלא טופס. להחזיק תהליך
ופה חייבים להיות עם היד על הדופק. כי כולנו מכירים את הסוג הנפוץ של מיקור חוץ. מגיעה משימה, שולחים אותה למישהו. "מלא לי את הטופס". "תבדוק אם הקול הקורא מתאים". "תשלח את המסמכים".
זה יכול לחסוך שעה או שעתיים, אבל המנהל עדיין נשאר מנהל התהליך. הוא צריך לדעת שמועד ההגשה מתקרב, לבדוק מה חסר, לעקוב אחר התשובה, להבין אם נדרשת השלמה ולהיזכר בעוד חצי שנה שהגיע הזמן להגיש דו"ח ביצוע. במילים אחרות, המנהל אמנם הוציא את העבודה מהידיים, אבל לא מהראש.
מיקור חוץ עמוק יותר עובד אחרת. הוא לא נותן את המשימה לאחרים, אלא מעניק להם את האחריות. המנהל במקרה זה משחרר את המשימה גם נפשית.
זה למעשה המודל שעליו בנויה העבודה של משאבים. הגוף שהוקם לפני יותר משני עשורים מגדיר את עצמו כארגון תשתית לעמותות שעיקר עיסוקו בגיוס הון ובייצוג מול תמיכות ממשלתיות ומקורות מימון נוספים. במשאבים מתמצתים את העניין במשפט קצר. "עשיה שלכם, הבירוקרטיה עלינו"
המשפט הזה חשוב בעיקר בגלל מה שהוא לא אומר. משאבים לא אמורים, וגם לא מתיימרים לנהל לעמותה את הצוות. הם לא רוצים להחליט כיצד תחולק העבודה בתוך המשרד, מי יהיה מנהל הפרויקט או כיצד ינוהלו המתנדבים.
התפקיד שלהם נמצא בצד אחר של השולחן. למפות את הפעילות הקיימת, לזהות עבורה מקורות מימון אפשריים, להבין לאילו מבחני תמיכה ומכרזים היא מתאימה, להכין את ההגשות, להסיר חסמים בירוקרטיים ולעקוב אחר התהליך עד שהכסף מתקבל בפועל. וזה הבדל מהותי.
להשאיר את המורכבות למומחים
יהיו כאלה שיקראו את הכתבה וינודו בראש. קל לזלזל בבירוקרטיה. עד שפוגשים אותה. כי למשל מבחן תמיכה ממשלתי אינו רק שאלה אם עמותה עושה "דבר טוב". הוא בנוי מתנאים.
כמה שנים קיימת הפעילות? מה היקפה? מה בדיוק רשום במטרות העמותה? כיצד נרשמו ההוצאות? האם פעילות מסוימת שייכת לתקנה? מה נחשב כהוצאה מוכרת? מהו שיעור המימון העצמי? האם יש חפיפה למקור ממשלתי אחר?
לא פעם, השאלה היא אפילו לא אם מגיע כסף אלא מאיפה. עמותה יכולה להסתכל על הפעילות שלה ולראות "סיוע לנוער". אבל איש מקצוע שמכיר את מפת התקציבים עשוי לראות באותה פעילות כמה מסלולים שונים לחלוטין. משרד ממשלתי, מכרז, רשות מקומית, הקדש או מיזם משותף.
במשאבים מתארים את העבודה כשרשרת שמתחילה באיסוף נתונים ומחקר עומק, עוברת דרך התאמת העמותה למקור המימון והגשת הבקשה, וממשיכה במעקב, בקידום האישור, בהגשות ביניים ובהכנת דו"ח הביצוע – עד קבלת הכסף לחשבון. זה המקום שבו ניסיון מצטבר הופך לנכס.
מנהל עמותה יכול לקרוא מבחן תמיכה פעם בשנה. צוות שמתעסק בכך כל יום, שזו המומחיות שלו, רואה מאות מבחנים, הגשות, שאלות, תשובות, דחיות, השלמות וערעורים. צוות כשזה לא רק צובר ידע, הוא גם יודע לנתב אותו למקום הנכון.
שורה אחת בתוך מסמך בן עשרות עמודים משנה את התמונה. לזהות שהעמותה עושה כבר היום פעילות שמתאימה למקור מימון שמנהליה כלל לא חיפשו. ההבנה שגם בקשה שאושרה עדיין רחוקה מקבלת הכסף, אם לא יבצעו תהליך נכון עד הסוף
זה לא נגמר באישור
היתרון באנשי מקצוע, הוא הרבה מעבר לאישור החד פעמי. הוא בליווי ארוך הטווח, כפי שאנחנו שומעים מאנשי משאבים, וגם ממנהלי עמותות. כך למשל עמותה בתחום הטיפול באנשים עם מוגבלות החלה לעבוד עם משאבים לאחר הקמתה. במסגרת מיפוי הפעילות זוהה מכרז רלוונטי בתחום המועדוניות וימי ההקלה. העמותה הוגשה, זכתה והחלה להפעיל פעילות במימון משרד הרווחה.
בהמשך נבחנו מקורות נוספים המתאימים לפעילות עבור ילדים עם מוגבלות, אך בשעות ימים שהמכרז אינו תומך בהם, להתרחבות שהעמותה ממילא ביקשה לבצע. כיום מגיע היקף המענקים שהיא מקבלת באמצעות החברה לכ־650 אלף שקלים בשנה.
עמותה אחרת קיבלה לפני שש שנים מענק בתחום הקליטה. באמצע החורף האחרון, הגיעה לפתע דרישה להשבת כספים בטענה לכפל תמיכות.
עבור מנהל עמותה זו יכולה להיות רעידת אדמה קטנה. מי זוכר בדיוק כיצד חולקה הפעילות לפני חמש שנים? מי שמר את הפילוחים? על סמך אילו רשימות הוגשה הבקשה?
כשעובדים מסודר, כל השאלות האלו מתייתרות. בתיק נשמרו ניירות העבודה המקוריים. פילוח הפעילות, הנתונים והאופן שבו הוגשה הבקשה. על בסיסם הוכן מענה מקצועי לדרישה, ודרישת ההשבה בוטלה במלואה. זו אחריות מקצה לקצה.
לתווך את הפעילות למתקצבים
יש עוד שכבה בפעילות הזו, שרוב מנהלי העמותות כמעט אינם פוגשים. משאבים לא רק מתווכים לעמותה את דרישות הממשלה. בחלק מהמקרים הם פועלים גם בכיוון ההפוך. הם מתווכים לממשלה את המציאות של העמותות.
כאשר גוף שעובד מול עמותות בתחומים רבים מזהה שוב ושוב את אותה בעיה – תנאי סף שקשה לעמוד בהם, מבחן תמיכה שאינו מותאם למציאות, או צורך ציבורי שהתקציב הקיים אינו נותן לו מענה, הוא לא פעם מתייאש.
במשאבים זה אתגר שצריך לצלוח. במצבים כאלה נעשית עבודה מול המשרדים עצמם. מכתבים, פגישות עם גורמי מקצוע ומקבלי החלטות, עבודה מול נבחרי ציבור והכנת חומר מקצועי שממחיש את הצורך.
המטרה אינה לעקוף את הכללים. המטרה היא שהכללים והתקציבים ידברו טוב יותר עם המציאות שהם נועדו לשרת. גם כאן יש יתרון לגוף שרואה מנעד רחב של עמותות.
להיות פנוי לניהול
אנחנו חוזרים למקרה איתו פתחנו את הכתבה. ההחלטה הדרמטית של פיל נייט. לא סיפרנו את זה בשביל סקירה כלכלית היסטורית. יש כאן דרך נכונה לכל עמותה או חברה.
מנייקי אנחנו לומדים שמיקור חוץ בתחומים מסוימים, הוא לא אובדן שליטה. נייקי היא הדוגמה הקיצונית לכך. החברה אינה מפעילה את רוב המפעלים שמייצרים עבורה, אבל היא מציבה לספקים דרישות, בוחנת ביצועים וקובעת סטנדרטים בתחומי איכות, עלות, אספקה וקיימות.
כלומר, היא לא ויתרה על האחריות שלה למוצר. היא רק הפרידה בין האחריות לבין הביצוע. אותו עיקרון נכון גם בעמותה.
מנהל שמוסר את תחום התמיכות לגורם מקצועי לא מאבד שליטה על העמותה. הוא עדיין מחליט איזו פעילות לבצע. הוא עדיין נושא באחריות לנתונים. הוא עדיין קובע לאן הארגון הולך ומה מתאים לערכים ולחזון שלו.
אבל הוא לא צריך להיות האדם שיודע איזו שורה למלא באיזה נספח, באיזה תאריך נסגרת מערכת מרכב"ה ומה בדיוק נדרש בדו"ח הביצוע. יש מי שזה המקצוע שלו.
המשאב הנדיר ביותר בעמותה אינו תמיד כסף. הוא תשומת הלב של המנהל. כסף אפשר לגייס. עובדים אפשר להוסיף. אבל למנהל יש אותן עשרים וארבע שעות שיש לכולם. וכל שעתיים שהוא משקיע במקום אחד אינן נמצאות במקום אחר.
כאן נמצא אולי החיבור העמוק ביותר בין מודל הפעילות של נייקי לבין מנהל עמותה בבני ברק, בירושלים או בבית שמש.
שנה חדשה, הובלה נכונה
חגי תשרי הם תקופה שבה כל מערכת עוצרת, ולו לרגע, להביט קדימה. עמותות מכינות תוכניות. מנהלים מציבים יעדים. חושבים על השנה הבאה: כמה משפחות נוכל לסייע? איזה פרויקט נרחיב? כמה פעילות נוסיף? מאין יבוא התקציב?
אבל אולי כדאי להוסיף השנה שאלה אחת. לא רק מה אנחנו רוצים לעשות. אלא איך אנחנו רוצים לנהל את הדרך לשם.
גם במסע של ארגון, לא כל צעד צריך לעשות לבד. החכמה היא לדעת מי הולך איתך בדרך – כדי שאתה תוכל להוביל אותה קדימה.